Cuando la nota se convierte en el objetivo

Cuando la nota se convierte en el objetivo

Cuando la nota se convierte en el objetivo

Un señor estaba de rodillas debajo de una farola. Una señora se acercó y le preguntó qué hacía y éste le contestó que había perdido las llaves de su casa. La señora le preguntó que dónde había echado de menos las llaves y el señor le contestó que unos metros más allá. La señora, extrañada, le preguntó al señor, “¿y por qué no busca allá donde las echó de menos?” Y el señor le contestó, “es que allí no hay luz….”

La frase “lo que no se mide, no se gestiona” se ha tomado como verdad absoluta e indiscutible en el mundo (de los negocios). Sin embargo, sucede que algunas de las cosas más importantes en la vida tienden a ser difíciles de cuantificar: la felicidad, el amor, la salud, la motivación o el esfuerzo…

Los seres humanos, en nuestra búsqueda de la seguridad y la certidumbre, buscamos medidas, clasificaciones, parámetros y reglas. Nos hacen sentir más relajados y satisfechos, nos permiten saber qué tenemos que perseguir, nos ayudan a ser conscientes de si hemos logrado (o no) nuestros objetivos y ser premiados o castigados, y nos permiten pasar página a nuevas empresas. Negro o blanco, sí o no, bueno o malo, 0 o 1, nos gusta la codificación binaria. El problema viene cuando nos damos cuenta de que el mundo no es tan simple. Muchas áreas importantes de nuestra vida no permiten (por el momento) una medición directa y, por lo tanto, en nuestra búsqueda de métricas, encontramos indicadores cuantitativos indirectos. Una de los ejemplos más obvios es la medición de la riqueza como un indicador de la felicidad. El paradigma es, más tienes, más feliz eres. Es cuantitativa, es comparable, es simple. Últimamente, se intenta medir la amistad contando el número de amigos o conexiones que tenemos, y aquí estamos, invirtiendo grandes cantidades de tiempo y energía tratando de ser populares y acumular “amigos” en nuestras redes sociales.

Son varias las trampas o desventajas de esta forma de pensar y actuar. La primera es que, a menudo, lo que decidimos cuantificar, es rara vez el mejor indicador de calidad, sino lo que mejor o más fácilmente se cuantifica. En la medida en que somos conscientes de ello, está bien, pero una vez que consciente o inconscientemente lo ignoramos, estamos midiendo algo equivocado y esto puede desviar nuestros esfuerzos y energía. ¿Los exámenes miden realmente el aprendizaje? ¿Un alto número de conexiones indican el grado de amistad que disfrutamos?

El segundo problema es que una vez que sabemos cómo se mide algo, podemos aprender a cómo hacer para que salga bien la medición, podemos encontrar maneras de engañar al sistema. Todos conocemos a candidatos “expertos”, auténticos profesionales de los “assessment centre” o expertos en sacar buenas notas en los exámenes . En lugar de gastar tiempo tratando de aprender de verdad, puedo gastar mi energía en aprender la manera de tener la mejor nota posible en el examen. Y eso no sería un problema si una buena nota en un examen inevitablemente indicase el éxito en mi aprendizaje, pero el hecho es que hacer exámenes es una habilidad en sí misma y podemos “estudiar para sacar buena nota” en lugar de “estudiar” para aprender. Las consecuencias son graves. Al final, es el estudiante que obtiene las mejores calificaciones el que recibe la beca, el que llega a la mejor universidad y, potencialmente consigue el mejor trabajo al graduarse, pero no necesariamente el que mejor desarrolló sus competencias o habilidades al margen de la habilidad de hacer exámenes. Y lo que es peor, de manera colectiva, la sociedad puede estar tomando una dirección equivocada.

Tomemos la gestión del rendimiento en las organizaciones. Nos sentamos y nos ponemos objetivos y KPIs (key performance indicators o indicadores clave del rendimiento) y nos esforzamos para que éstos sean SMART. Para empezar, si queremos sacar la “mejor nota posible” (y así cobrar un mejor bono o tener una mayor subida salarial), quizá estemos tentados a negociar unos objetivos fáciles de lograr en vez de unos relevantes. Si quiero una buena calificación del desempeño, podría estar tentado a trabajar para conseguir el KPI en lugar de realmente lograr el objetivo “real”, que por cierto, puede ser más bien cualitativo y difícilmente medible. Finalmente, mis KPIs perfectamente medibles y cuantitativos, pueden llevarme a que “el fin justifique los medios” y alcanzarlos de maneras éticamente cuestionables. Claro, que también podría tratar de “trabajarme” al jefe, que seguramente será la forma más efectiva de obtener una buena calificación, pero eso es otro tema. ¿Cómo se miden la colaboración, la influencia, el liderazgo, la creatividad, la innovación?

El tercer problema con esta obsesión por la cuantificación al que nos enfrentamos hoy en día es un fenómeno nuevo: la proliferación de evaluación y recopilación de datos que permanecen infrautilizados. ¿Cuántos informes de gestión del rendimiento y evaluación se crean y archivan sin que nadie nunca los lea? La recopilación de información es fácil, lo difícil es analizar y sacar conclusiones relevantes de esta información.

Las organizaciones buscan con sus sistemas de gestión de rendimiento, fundamentalmente, alinear a sus miembros y premiar y motivar el esfuerzo individual. Sin embargo, muchas encuestas muestran que los objetivos de las organizaciones raramente se alinean más allá de unas cifras de presupuesto (cifras deseadas de ventas, gastos y margen), y que para los empleados, su evaluación de rendimiento es uno de los momentos más estresantes y desmotivadores del año. Y sin embargo, son ingentes las inversiones en sistemas de gestión del rendimiento en dinero y tiempo, sistemas que permiten medir el éxito de estos procesos en base el número o proporción de ellos completados. Pero, ¿realmente estas cifras de cumplimiento miden la efectividad de estos sistemas? (para SAP u Oracle seguro que sí).

Por otro lado, muchas de las mediciones que imponemos son individuales. En un mundo donde la colaboración, el trabajo en equipo, las comunidades y las sinergias son cada vez más importantes, los sistemas competitivos de evaluación y medición tienen un efecto pernicioso sobre el sistema, pueden llegar a alentar comportamientos contrarios a los mencionados.

Finalmente, la constante monitorización y evaluación individual pueden arruinar la innovación, creatividad y asunción de riesgos. Si te supieras monitorizado, grabado, medido todo el tiempo, ¿qué riesgos asumirías, qué dirías o harías si alguien pudiese sacar una grabación de lo hecho o dicho en cualquier momento?

No estoy tratando de defender la eliminación de la medición o la evaluación, ni mucho menos el necesario alineamiento de los miembros de una organización (comunidad o sociedad). Tenemos que mirar y tener en cuenta los indicadores cuantitativos, pero tenemos que hacer un esfuerzo para encontrar aquellos que representan verdaderos indicadores del éxito en lugar de los que son fáciles de recoger y medir; ser conscientes de que son eso, “indicadores”, y no el éxito en sí mismos, y que al final, queremos “utilizar” estas métricas para obtener conclusiones relevantes que impulsan la mejora continua. Además, tenemos que estar atentos para no hacer de la métrica la meta real y no desenfocar o desviar la atención de lo realmente importante a lo que “sale bien” en la métrica.

Al final, se puede gestionar lo que no se puede medir, lo hacemos diariamente: colaboramos, aprendemos, innovamos, lideramos, creamos, y asumimos riesgos sin KPIs o indicadores cuantitativos. Es para controlar, competir, hacer rankings, recompensar o castigar para lo que necesitamos números. Y eso está bien, sólo seamos conscientes de que no es una panacea y tengamos cuidado y estemos atentos a los efectos secundarios.

¿Qué tal si cambiamos “lo que no se mide, no se gestiona” por “lo que no se constata, no se gestiona”?


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